范文一:基于供应链的制造业ERP采购管理研究
基于供应链的制造业ERP 采购管理研究
摘 要:采购作为制造型企业生产经营活动的初始环节,直接影响着生产经营过程、企业业绩,并构成企业竞争力的重要方面。因此研究和开发适应制造业的现代化采购管理系统具有重要意义,通过阐述采购在现代企业管理中的重要作用,以及供应链和ERP 中的采购管理,分析了供应链环境下的采购同传统采购的不同。并利用层次分析法(AHP )。给出供应商选择和评价的模型。在此基础上,提出了一个基于供应链的制造业ERP 采购管理系统的设计方案。
进入21世纪以来,伴随科学技术的进步和生产力的发展,激烈的市场竞争,不断变化的顾客需求,政治、经济和社会的巨大变化使得整个市场的不确定性增强,而这些都是顾客需求多样性和市场变化不确定性的根源,同时也是企业提升综合竞争能力的外在压力。企业从采购、生产、销售,到全面预算对一个迅速变化且无法预测的买方市场,企业只有把各种能力综合起来 ,才能在竞争中立于不败之地,并不断提高自身的竞争力。为了提高竞争力,需要采取许多先进的制造技术和管理方法,做出快速响应。而实现按期交货,满足客户需求,第一个环节就是采购,采购作为制造型企业生产经营活动的初始环节,是供应链企业之间传递需求信息的接口,是实现供应链无缝链接,提高供应链企业的同步化运作效率的关键 ,直接影响着生产经营过程、企业业绩,并构成企业竞争力的重要方面。因此在企业逐渐重视供应链管理的今天,不得不研究新的采购管理模式 ,以适应新的条件下企业对采购管理的新要求。
采购作为企业运作的核心环节,具有其举足轻重的地位「1」。 由于采购会直接影响供应渠道总物流活动的效率,更多的企业认识到需要在企业中建立起符合国际规范的管理模式、借助于现代化的计算机管理手段来不断提高自身的管理水平和企业的综合实力,使人在管理中的积极作用得到更好地发挥,用更高层次的系统如 ERP 系统来支持采购管理。ERP(enterprise resource plan) 即企业资源计划作为现代企业管理的重
要手段,在企业的业务流程重组、资源有效管理和利用中越发显得日益重要。
一. ERP概述
ERP (Enterprise Resource Planning,企业资源计划) 的概念是由 Garter Group 公 司在20世纪 90年代提出的。它以 MRPⅡ为核心 ,又在 MRP Ⅱ的基础上扩展了其管理范围。ERP 的基本思想就是将制造业企业的制造流程看作是紧密联接的供应链。将企业内部划分成几个相互协同作业的子系统,如市场营销、生产、采购、财务、质 管理等等。ERP 是一个融合了JIT ,BPR 等先进理念的现代管理系统和管理思想「2、3」。ERP 的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理,主要体现在以下三个方面:
(1)体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想
ERP 系统支持对混合型生产方式的管理,其管理思想表现在两个方面:其一是“精益生产LP (Lean Production)”的思想,它是由美国麻省理工学院(MIT )提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时,把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系,企业同其销售代理、客户和供应商的关系,已不再简单地是业务往来关系,而是利益共享的合作伙伴关系,这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链,这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造(Agile Manufacturing )”的思想。当市场发生变化,企业遇有特定的市场和产品需求时,企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求,这时,企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链,形成“虚拟工厂”,把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分,运用“同步工程(SE )”,组织生产,用最短的时间将新产品打入市场,时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性,这即是“敏捷制造”的核心思想。
(2)体现事先计划与事中控制的思想
ERP 系统中的计划体系主要包括:主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等,而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。
另一方面,ERP 系统通过定义事务处理(Transaction )相关的会计核算科目与核算方式,以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录,保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资
金现状,可以追溯资金的来龙去脉,并进一步追溯所发生的相关业务活动,改变了资金信息滞后于物料信息的状况,便于实现事中控制和实时做出决策。
(3)体现对整个供应链资源进行管理的思想
在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争,还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中,才能有效地安排企业的产、供、销活动,满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求,以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说,现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争,而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP 系统实现了对整个企业供应链的管理,适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。
二. 供应链环境下的采购管理特点
现代ERP 的核心思想是实现对整个供应链资源进行有效的管理。这样使得企业不仅要依靠自身的资源,而且要把整个生产经营过程中的有关供应商、客户、协作单位等都纳入一个集成的供应链中进行管理。在管理过程中,一方面体现出精益生产的思想 ,即企业把客户、供应商、协作单位纳入企业自己的生产体系,同他们建立利益共享的合作伙伴关系,从而组成一个企业的供应链;另一方面也实现了某种程度的制造,即在合作伙伴不能满足生产要求时 ,企业可用得到由特定供应商或销售客户组成的短期或一次性的供应链 ,以适应市场的需求。由此,在现代 的ERP 中,对采购的要求不仅仅要保证企业以最低的总成本获得所需的资源,而且要求采购提供对供应链管理的有效支持。所以企业供应链采购管理应该分为两个层次个是技术层面;一个是战略层面。从技术层面的角度出发,企业的采购管理首先要考虑应该采用什么技术手段与方法保障企业的生产活动的物资供应。有关技术方面的采购管理应该考虑以下几个方面的问题:降低成本、降低库存、提高采购质量 、缩短采购周期 。从战略层面上,企业的供应链采购管理在从事外部资源管理时,应该从企业的战略高度考虑如何选择确定供应商以及与其建立什么样的伙关系,以此解决采购技术层面上的问题,满足企业的采购需求。战略层面上的采购管理应该着重考虑以下几个方面的问题:制造资源的集成、信息集成与共享、提升企业核心业务
能力、新产品开发。总之,企业不能把采购解决方案简单的理解为只是一种降低采购成本、减少企业库存方法。而应把它当作适应企业供应链管理要求的一种采购理念 ,它是建立在广泛合作与协调的基础之上,通过供应链上各个环节的协调同步性的运作,实现企业因满足市场需求而形成的对外部资源的供应需求 。
所以现代企业间的竞争,使更多的企业认识到,要想赢胜利,就需要将外部资源例如供应商资源、客户资源融企业的内部管理,与其上游企业间加强合作,形成战略盟,即抓住供应链思想加强企业管理。供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金的控制,从采购原材料开始,制成半成品以及最终产品,后用销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式「4、5」。它不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链资金链,同时也是一条增值链,物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值,给相关企业都带来收益。在整体的供应链管理过程中,即时生产能够缩短生产周期、降低成本和库存,同时又能以最快的速度交货来满足顾客需求,而供应商的“即时供应”则是开展“即时生产”的主要内容。采购从供应的角度来说,是整体供应链管理中“上游控制”的主导力量。因此,供应链环境下的采购管理较之传统的采购具备了其自身的特点,具体体现在: 、
(1)实现了为订单而采购
在传统的采购模式中,采购的目的是为了补充库存避免造成缺货。采购部门和生产部门相对孤立,采购部门并不关心企业的生产,从而采购计划很难适应生产需求的变化。在供应链管理模式下。采购是以订单方式驱动的用户需求订单促使制造订单的产生,然后制造订单驱动采购订单,采购订单再驱动供应商。使得供应链系统能快速响应用户的需求,提高库存周转率。
(2)实施了有效的外部资源管理
在传统的采购模式中,供应商无法对采购部门的要求做到即时响应,对产品的质量也不能进行实时控制。供应链环境下的采购模式便能较好实施有效的外部资源管理改善传统采购与供应商缺乏合作、缺乏柔性的不足,加快对需求的响应。
(3)实现了准时化运作。
供应链管理中的一个重要思想就是在生产控制中采用基于订单流的准时化生产模式,故供应链环境下的采购能在适当的时间,向适当的对象采购适当数量的物品,使供应链上的业务流程朝精细化生产方向努力,做到即时采购、即时供应、即时生产。
(4)实现了采购过程的信息化
供应链管理之所以区别于传统的管理,其中一个重要的原因就是它是以信息技术为手段,以信息资源的集成为前提。基于供应链的采购可通过采购管理系统,实现采购管理的无纸化操作,减少信息传递的中问环节,加快信息的流动速度。提高企业对市场的反应速度。
(5)实现了与供应商建立战略伙伴关系
传统的采购模式中,比较典型的做法是多源采购即向多个供应商购货,彼此问通过价格竞争获得收益。采购的重点放在了如何和供应商进行商业交易,重视供应商的价格比较,从中选择价格最低的作为合作者,与供应商保持一种短期的合同关系,这样不利于双方信息的沟通和合作。供应链环境下的采购注重供应商的质量而非数量,企业从多方面考察,选择优秀的供应商,并与之建立战略伙伴关系,加强同供应商的协作,从而保证供应链的协调性、集成性,增强企业的竞争能力。
三. 采购管理中的供应商管理
伙伴关系已经成为了供应链企业之间合作的典范,因此.要充分体现供应链的管理思想,对供应商的管理就应集中在如何和供应商建立双赢的伙伴关系以及维护和保持这种关系上。好的供应商是供应链的关键环节,传统企业与供应商的关系是一种短期的、松散的、竞争对手关系,这样一来会出现价格上的波动、质量上的不稳定及供货期的不可靠现象,无法满足不断变化着的需求。因此必须建立起一套完整的选择与评价体系,为与供应商建立战略合作伙伴关系打下基础。 企业在选择供应商时通常会考虑价格、质量、交货期服务等因素,可以结合定鼓分析方法——AHP 层次分析法,根据具有阶梯结构的目标、子目标、约束条件、部门等来评价方案(如图 1所示) ,
图1 供应商选择层次
采用两两比较的方法确定判断矩阵(如表 1,表 2所示) ,
表1 判断矩阵
表2 供应商层次排序(综合)
然后把判断矩阵的最大特征值对应的特征向量的分量作为相应的系数,最后综合给出各方案的权重(如表 3所示) ,数值最大的供应商,即为
最优的供应商「6」。
表3 供应商层次排序(分项)
在与供应商进行商品交易后,应及时对供应商进行绩效考核,可从提供的产品质量、价格、服务等方面考核该供应商。供应商评价与选择是一个相辅相成的过程,做好供应商的评价选择工作,可有助于企业与其供应商建立战略伙伴关系。
四. 基于供应链的 ERP采购管理系统
采购是供应链中重要的一个环节,采购工作的优劣将直接影响企业的生产和销售。基于供应链的制造业ERP 采购管理系统是以制造业为背景,以供应链为核心思想,根据订单驱动的理念,结合了决策支持的辅助功能所开发的一个综合系统。
1. 系统功能结构
系统主要包含了基础管理、供应商管理、库存管理、物料管理、采购计划管理、采购订单管理和查询与统计 7个模块。涵盖了从物料需求计划的生成,供应商的选择与评价,采购计划的生成,采购订单的执行到采购货物入库的采购流程。系统的功能结构如图 2所示。
图2 系统结构功能图
2. 系统功能模块
基于供应链的制造业 ERP采购管理系统,不仅提供了采购业务流
程中的基础功能,还为使用者提供了诸如供应商选择、采购计划优化等决策支持的功能,辅助企业进行采购决策。该系统主要由以下几个功能模块组成:
⑴基础管理
该模块主要提供对用户信息的管理以及系统使用情况的记录。由于使
用该系统的用户涉及到很多部门。需要为不同的用户设定不同的使用权限,各司其职,使得系统的效用最大。 系统日志管理跟踪系统的使用情况,记录系统的使用者和使用时间。
(2)供应商管理
该模块包括供应商信息、供应商评价和供应商选择。供应商信息,主要提供供应商基本信息,如供应商名称、地点等基础信息;供应商供货信息,如货物的名称、代码、价格、批量折扣等;供应商历史信息主要包括供应商的历史交易数量、退货信息等。供应商评价是指利用指标评价体系,对供应商供货质量、服务水平、供赁价格 、准时性、信用度等进行评价,为供应商的选择奠定基础。企业与供应商之间的战略伙伴合作是种长期的、信息共享的、风险与报酬共担的持续合作关系。除了成本、质量、交货期以外,供应商的选择标准还包括其他许多因素,供应商选择功能则是在供应商评价的基础之上,利用AHP 层次分析法 。对企业候选供应商的每个标准因素赋予权重,进行定性的分析,这也体现了ERP 中决策支持的功能。系统建立模型,用户只需为需要比较的项目,如服务、价格、质量、交货期、运输、信誉等打分,系统自动运算给出符合条件的供应商。
(3)库存管理
对企业而言,采购与库存是具有互为因果关系的一组活动,不同的库存策略可以决定企业的采购方式,同样,不同的采购策略也会影响企业的库存「7」。对应于不同物料的不同采购方式,应为其建立不同的库存方案.从而为准时有效的采购奠定基础。 库存管理包括仓库信息、出入库信息以及库存盘点。对仓库信息进行统一的编码,提供仓库的基础信息。出入库信息可根据采购订单和入库编号。详细记录货物的质量、到货情况,为评定供应商业绩和选择供应商提供依据一定周期内可利用库存盘点功能对库存信息进行盘点,并与实物盘点相核对,保证系统数据信息的正确性。
(4)物料管理
物料基本信息记录物料的名称、编码、供应商、计量单位、提前期、损耗率安全库存等信息。物料清单管理,采用树型结构,构建每一产品的物料清单树,确认每一产品所需的最终物料及其数量。 物料需求计划管理,根据物料清单得出的物料构成信息,结合主生产计划以及库存信息,得出物料的需求信息即需求数量和需求时间,运用 MRP计算出物料的最终需求
计划。
(5)采购计划管理
在已经得出的物料需求计划基础之上,结合选定的供应商,系统进行模拟决策,制定采购计划,针对具有折扣的物料,系统特别采用批量价格折扣法制定采购计划,而对于一般的物料,则采用多种方法同时计算,如经济订购批量法、最小总费用法、按需确定批量法等,最后选择最优的方案。从而确定物料的采购日期,采购周期,采购数量等信息。 若采购订单在执行过程中发生意外,可及时采用采购计划调整模块,调整采购计划,将损失降到最低。
(6)采购订单管理
根据采购计划,生成采购订单,由部门主管负责审核和批准。批准通过的采购订单正式执行。系统对于采购订单的执行给予自动提示,例如,今日应有物料到赁.系统将会提示今日到货的物料名称和数量,可利用这一功能结合库存管理,监督供应商的送货情况。
(7)查询与统计
本模块有助于企业领导层方便地获取所需要的信息利用报表的形式。给出诸如物料信息、供应商信息、采购计划信息、采购汀单信息等的查询功能,并能以图表方式,给出库存的统计信息。利用这一功能,用户可方便地获知购管理过程中的业务信息。
系统主要功能模块的执行流程如图3所示。
图3 系统执行流程图
五. 结论
生产高质量、高性能的产品并提供优质服务是任何企业、特别是制造业企业的生产运作管理的精髓;而作为供应链上游主导力量的采购又是企业生产运作的核心内容。
供应链环境下的采购管理工作重构了企业的采购职能,这种新的管理模式可降低运作成本,缩短采购周期 ,将供应商纳入了企业的整体规划之中,使企业与供应商之间的沟通和合作有了实质性的飞跃。
基于供应链的制造业 ERP采购管理系统为采购工作适时有效地开展奠定了良好的基础,提高了企业采购环节的整体运作效率.提升了企业的竞争力,并为联机分析处理(OLAP)提供信息支持。它从物料的基础环节人手 ,抓住供应商这个外部资源。通过评价和选择,运用决策模型。与优秀的供应商建立战略合作伙伴关系,跟踪订单的执行过程,使企业能真正做到在适当的时间,向适当的对象采购适当数量的货物。
随着电子商务的发展,基于供应链的制造业 ERP采购管理系统可进一步利用 Web技术 。研发网络环境下的系统实施,真正实现内外供应链的整合,将供应商管理和客户关系管理纳入到采购管理的过程中,为减少库存,提高质量,降低成本,最终为企业增加利润和提高竞争力而做出贡献。
六. 参考文献
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范文二:离散制造业的ERP特点
ERP
一、何为离散制造
总体上可概括为和。相对于连续制造,
离散制造的产品往往由多个零件经过一系列并不连续的工序的加工最终装配而成。加工和销
售此类产品的企业可以称为离散制造型企业。例如属于生产资料生产的机械、电子设备制造
业,属于生活资料生产的机电整合消费产品制造业。 离散制造型企业一般都包含零部件加工、零部件装配成产品等过程。在这类企业中,有些企
业偏重于零部件制造,我们称之为离散加工型企业;有些偏重于装配,我们称之为装配型企
业;有些则加工和装配都主要由自身完成,这类企业无论大小,相对前面两类企业来说要复
杂一些。整个离散制造业就是由此三类企业相互关连配套而组成的产业链网络。
二、离散制造业的特点
从产品形态来说,离散制造的产品相对较为复杂,包含多个零部件,一般具有相对较为固定
的产品结构和零部件配套关系。
从产品种类来说,一般的离散制造型企业都生产相关和不相关的较多品种和系列的产品。这
就决定企业物料的多样性。
从加工过程看,离散制造型企业生产过程是由不同零部件加工子过程或并联或串连组成的复
杂的过程,其过程中包含着更多的变化和不确定因素。从这个意义上来说,离散制造型企业
的过程控制更为复杂和多变。
离散制造型的企业的产能不像连续型企业主要由硬件(设备产能能)决定,而主要以软件(加
工要素的配置合理性)决定。同样规模和硬件设施的不同离散型企业因其管理水平的差异导
致的结果可能有天壤之别,从这个意义上来说,离散制造型企业通过软件(此处为广义的软
件,相对硬件设施而言)方面的改进来提升竞争力更具潜力。 如果说ERP对连续工业作用是辅助性的(因其加工流程的刚性,通过软件对其生产周期改
进效果甚微),则对于离散制造型企业则是起到决定性的作用,虽然具体到某一个零件或部
件加工工艺过程具有一定刚性,但多个零部件关连、组合、配套则决定了其柔性,因此整个
过程是可以优化的,制造周期是可以有效缩短的。 三、离散制造业的关注重点
任何企业无论大小,都有自身的业务流程、管理系统和企业组织。 对于离散制造型企业,粗框架的业务流程由以下几个主要业务组成:生产用料采购、物料储
存、零部件加工、装配、产品销售等。 对主要的业务流程的管理由以下几个业务管理系统完成:采购管理、仓库管理、生产过程管
理、销售管理等。
为有效完成企业业务过程产生了其他辅助职能管理系统,如:财务管理、品质管理、人事管
理等。
所有的管理执行都由人来完成,知识合理、职责分明的人被配置在不同部门中,就形成了企
业的组织结构。
由于离散型制造企业具有较多的物料(广义的物料),因此其运作和管理是围绕物料及其变
化过程展开的。可以说离散制造型企业是以物料为主要操作对象,这些物料有基本信息,其
变化过程(形态变化、位置变化、价值增值等)衍生了其他信息,管理系统正是通过对物料
的信息处理、分析来决策对实体物流实施何种动作。 总之,离散制造型企业的ERP应是以业务管理为目的,以物流为核心的。以业务流程中的
物流信息采集、处理、分析来来理顺和规范业务流程。伴随着业务过程的管理与控制,企业
的资金流也就自动产生了。
企业目标是为了生产产品、销售产品而产生利润,并不是计算利润。以财务为中心的ERP 轻
视业务流程的管理与控制而重核算的思路根本是本末倒置。
离散型企业导入ERP的关注点:
任何问题的解决都有一个过程,多个问题的同时出现也总得分个轻重缓急。单方面理想化的
想解决所有问题,往往使整个项目陷入混乱的境地而难以有效进展。正确的思路应是有步骤
地先解决经营管理中瓶颈问题,随着问题的不断解决,瓶颈的转移,暴露新的问题再解决之,
使企业的经营管理处于一种动态的持续改善过程中,一劳永逸是不现实的。因此我们说ERP
导入是一个有始无终的过程就是这个道理。 离散制造型企业导入ERP应重点关注以下问题: 1.基础数据准确及完善产品结构关系 包含:完整的物料信息、物料清单(BOM)、产品结构、工作中心、工艺路线和其他企业基本资料。
2.物流管理包括:
销售业务管理
库存管理
采购业务管理
物流数据的分析
3.生产计划
MRP(物料需求计划)的必要性 大量的物料处理通过MRP运算固然可以高效产生采购计划和生产计划,但计算的准确性则依赖于准确的基础信息,包括准确的材料定额、采购和加工提前期、工艺路线、工作中心能
力等。而以上几个影响MRP运算准确性的参数,由于本身的多变性,在一般的企业是难以准确提供的,因此对于MRP应有客观认识,其计算结果只具有参考价值,须经过相应修改,而不能直接作为生产运作的依据。 4.生产管理
先完善生产物料管理,在物流数据准确的基础上再进行生产运作的管理。包括包括车间运作
管理等。
5.质量管理
质量管理是贯穿于企业生产全生产经营运作的全过程,根据自身情况可以有不同程度的导
入。
6.财务管理
业务运行过程中资金流是自动产生的,财务管理只是对资金信息的处理和分析。在业务运作
规范正常后准确的财务信息处理是水到渠成的,不可以在基础业务管理尚未理顺时一开始就
要求财务数据的准确。
7.其他辅助职能的管理如设备管理、人力资源管理、计量器具管理等由于和主要业务关系
不是特别密切,相对较容易实现。不必一开始就特别关注,如果有资金和时间可以逐步导入。
范文三:中国的制造业阵痛|制造业采购经理人|制造业发展--20150113
2015年01月13日 09:51 来源:财经国家周刊 作者:文/《财经国家周刊》记者 范若虹
中国制造业走到了一个新的十字路口。
2014年11月份制造业采购经理人指数(PMI)继续走低,从10月份的50.8回落至50.3,意味着制造业活力仍然堪忧。
制造业整体盈利能力也还没有摆脱下行的困扰。据中国企业家联合会统计,自2009年以来,中国制造企业入围中国企业500强的数量由高峰期的294家减少为2014年的260家。排名前500位的中国制造企业,平均利润率为2.15%。由于人力等成本的快速上升,中国制造业经历如何保持比较优势的考验。
逼入“墙角”的中国制造业亟须一场革命性的转型升级。事实上,顶层设计与基层探索早已开始。2011年底,国务院就发布了《工业转型升级规划(2011?2015年)》。这是改革开放以来第一个工业发展整体性规划,其目标是加快转变经济发展方式,着力提升自主创新能力。
在新一届中央对全面深化改革的战略部署以及“新常态”的战略定位中,依靠创新驱动、促进以制造业为代表的传统经济结构转型升级,是一条非常突出的主线。
方向清晰,问题难解。《2013年中国制造业报告年鉴》中引用的有关中国制造核心竞争力调查显示,目前中国制造最核心的竞争力一是价格低廉,二是市场份额,三是配套的生产制造能力。但中国制造仍以代工、加工为主要特征,真正拥有核心技术与自主知识产权的产品并不多。
在向《财经国家周刊》(微信公众号:ENNWEEKLY)记者陈述制造业的创新困境时,浙江大学管理学院院长吴晓波认为,创新最大动力来自竞争,竞争机会的不均等,造成了中国现阶段原始创新不足。
国企之困
即便是资源配置居于优势的国有企业,转型升级也面对难题。
2014年上半年,在国内2000多家上市公司中,中国铝业[-0.17% 资金 研报]以41.23亿元的亏损额取代中国远洋[-0.43% 资金 研报]成为“亏损王”。
从2001年成立至今,从铝业到铜业,从铜业到稀土,再到铁矿石、煤,中铝经历了多轮转型。但转得并不顺利,只得抛售资产。2014年12月,中铝宣布以1元价格抛售其亏损的光伏资产。
中国企业家联合会研究中心副主任缪荣告诉《财经国家周刊》记者:“中铝的案例并非孤立,国企需要对前一轮大规模投资进行必要的科学的反思。”
过去10多年来,国企掀起了一波波投资热潮,哪个行业赚钱就扎堆进入。大规模资金在短期内涌入某一个领域,容易改变市场供需关系,也容易造成产能过剩,导致企业利润大幅下降,某些行业也可能因此滑入危险境地。
按照产能利用率小于75%属于严重过剩的公认标准,2012年,中国有21个行业属于产能严重过剩。吴晓波说:“转型升级不一定都要寻找高附加值的产业,消化已有的过剩产能也是重要途径。”
矛盾在于,由于国有资本保值增值的需要,一些地方政府出于政绩考虑,一部分国企较难在短期内退出产能过剩的行业,有的甚至采取了加大生产力度的策略,加剧了恶性循环。
解决产能过剩已迫在眉睫。2012年12月,中央经济工作会议首次提出化解产能严重过剩问题的总原则以来,相关部委多次强调并出台相关文件,淘汰落后产能,控制产能总量。
2013年11月,十八届三中全会通过了《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》,进一步确立了国企改革的方向,实质是新一轮国企改革的重启。其中,鼓励非公有制企业参与国企改革,鼓励发展非公有制资本控股的混合所有制企业的概念一经提出,立刻成为了热门话题。许多人希望“混合所有制”能给国企改革带来“鲇鱼效应”。
2014年2月,中石化向以国内买家为主的一大群投资者出售其零售部门的30%、价值174亿美元的股份。一度成为“混改”的热点议题。
而中华民营企业联合会会长保育钧认为这样的改革还未到位。他表示,关键是国企应该真正成为市场主体,现在还是受行政支配。中石化在流通领域拿出30%的股份,这是增资扩股,真正的混合是“打碎了”混在一起。
教训来自通钢集团。2009年7月22日,长春通钢集团总部释放消息,民企北京建龙重工集团将持有通钢集团66%股份。随后,群体事件爆发,北京建龙重工集团委派的通钢集团总经理陈国君被殴打致死,“混改”宣告失败。
发展混合所有制经济,提高国有资本利用效率,同时,要严格程序、明确范围,做到公开公正透明,不能“一混了之”,也不是“一混就灵”,切实防止国资流失。一位不愿透露姓名的国际财团中国区高管告诉《财经国家周刊》记者:“上一轮国企改革造成了国有资产流失,是参与者知道在游戏规则中怎么玩。现在的混改,一些投资者还不知道如何才能赚钱,参与的民企大部分是看重央企背后的资源。”
据了解,国企改革顶层设计方案《关于深化国有企业改革的指导意见》最早将于2015年年初出台。该方案由国资委、财政部、发改委和人社部参与,涉及国有企业分类、国有资本投资公司、混合所有制改革和国有企业薪酬制度改革等各个方面。
民企旧疾
极具活力的民营经济似乎也遇到失去部分动力的挑战。
全国工商联的数据显示,2013年,我国民营经济贡献的GDP总量超过60%。但民营规模以上工业企业增加值累计增速为12.4%,连续第四年下降。
广东佛山一位不愿透露姓名的官员对《财经国家周刊》记者说:“佛山地区甚至珠三角地区的部分民营企业小富即安思想非常严重。他们衣食无忧,没有做大企业的欲望。”由于制造业的利润率渐薄,挤压了民营资本进入制造业的动力。
保育钧对《财经国家周刊》记者表示,民营企业发展环境有改善,但改善速度还不快,仍然没有解决市场准入难、融资难融资贵、税费负担重、权益保障受影响的老问题,这些阻碍了民营制造业的发展。
值得一提的是,新一届政府成立后,国务院先后取消和下放前期三分之一的行政审批等事项。仅减少的行政事业性收费,每年就减轻企业和个人负担约100亿元,而且这项改革是还在进行中。
但民企仍“不解渴”。
2014年5月18日,福建省30名企业家致信中央,以《敢于担当勇于作为》为题,就贯彻党的十八届三中全会决定,加快企业改革发展建言倡议。30年前的1984年,福建省曾有55位厂长经理联名呼吁为企业“松绑”放权。
2014年12月12日,一篇题为《我为什么“放炮”》的文章迅速走红网络。文章的主角、民营企业家蔡晓鹏表示,当前基层的中小民营企业困难,没有充分竞争的环境,希望促进制度改革。
造成这种局面的原因有很多,如行政审批事项虽然取得实质性进展,但与审批相伴的垄断性中介评估服务等问题又出来了,部分蚕食消解了行政审批制度改革的成效。
保育钧认为,过去搞潜规则,一些民企可以依靠感情勾兑获得一些政策支持。现在,基层一些人不愿做事,担心做事会得罪人、招麻烦、惹是非,而他们恰恰是民企发展最先打交道的人,审批难的问题自然难解。
连锁反应是企业融资难。中国企业家联合会研究中心副主任缪荣告诉《财经国家周刊》记者,民企融资成本过高,在部分地区借贷成本高达15%,制造企业基本无利润可谈。更严重的是,目前资本市场一片浮躁,都想挣快钱,热钱涌入的并非全是行业前景看好的产业。
“智造”难题
2014年最富想象力的话题之一,是互联网思维与制造业的融合。
在信息时代,互联网、移动互联、大数据的广泛应用已让制造业互联网思维成为一个主要发展方向,即充分利用和发挥互联网的泛在特性。创新业务模式、创造惊人效率、整合制造资源,促进制造业转型升级,这是中国制造向中国“智造”迈进的重要标志。
佛山维尚集团成立于2006年,随后与软件公司合作,成功解决了家具个性化订制与规模化生产的矛盾。同时,维尚的销售模式从卖家具向“卖服务”过渡。从2009年至今,唯尚销售增长率一直保持在60%以上,一度达到100%。
营销方式的创新只是制造业与互联网思维融合的一个方面。制造业互联网思维能将生产变得更为智能化,能通过信息通讯技术提升效率,加快创新速度和品牌传播,并合理进行资源配置,为客户提供个性化设计。
缪荣认为,我国很多产业集中度较低,互联网能够方便企业进行整合产业链,使企业对原材料和市场把控能力进一步增强。而且,互联网思维能加速制造业从生产型制造向服务型制造转变。
但一部分中国制造企业在互联网浪潮拍岸而来时,还在思考这到底是冲击还是机遇?是颠覆传统产业还是将加速传统产业的升级?
直观的案例发生在工程机械行业。由于中国经济长期高速增长,带动工程机械行业迅猛发展。但2013年开始,工程机械行业集体遇冷,导致该行业的几家领军企业营收急剧下滑。比如,徐工机械[0.30% 资金 研报]2012年营收为1012亿元,2013年营收则腰斩一半至480亿元。
反之,柳工[0.71% 资金 研报]机械受到的冲击则小得多。2012年柳工营收156.24亿,2013年营收125.85亿元,并入围2013年美国《财富》杂志中国企业500强。重要原因在于,柳工通过前期信息化建设,随时能掌握全球各地经销商库存和销量,及时进行资源调配,顺利解决了这场危机。如今,柳工将同样的方法用在了应对国内市场的变化。
河南黎明重工是一家生产粉碎机的企业,在工程机械行业名不见经传。但2013年,黎明重工通过电子商务创新营销渠道,实现销售额近20亿元,利润来源70%以上靠出口,81%通过电子商务平台实现。截至目前,黎明重工的全解决方案粉碎机已经出口130个国家和地区,其网站提供10种语言服务。
遗憾的是,大部分工程机械企业还在沿袭过去的老套路,先建厂后市场,先扩产能,再找客户。工信部副部长杨学山说:“由于信息技术、互联网、信息技术和工业技术的结合,我们原来所习以为常的各种方式正在变化,而且必须变化,不变化就要落后,就要挨打。”
一切都表明,只有依靠创新才能培育出制造业竞争的新优势。中国的制造业发展前有阻截、后有追兵,而这个优势和支柱决不能丢掉。
如今,站在时间节点上的中国制造业和走向成长期的中国企业家们,能再度创造神奇吗?
范文四:汽车制造业JIT采购管理研究
目 录
摘要 ........................................................................ 1 Abstract . ................................................................... 1 1 汽车制造业 JIT 采购管理概述 ................................................ 2 1.1 汽车制造业 JIT 采购管理的概念 ........................................ 2 1.2 汽车制造业实行 JIT 采购的必要性 ...................................... 3
1.3 汽车制造业实施 JIT 采购的目的 ........................................ 4
2 汽车制造业 JIT 采购的特点 .................................................. 5 2.1 采用较少的供货商 .................................................... 5 2.2 采取小批量的采购方式 ................................................ 6 2.3 采购质量从根源上抓起 ................................................ 6 2.4 送货和包装的要求十分严格 ............................................ 6 2.5 对供货商进行综合评价 ................................................ 6
2.6 交换信息要求准确、及时 .............................................. 7
3 东南汽车实施 JIT 采购的案例分析 ............................................ 7 3.1 东南汽车及它的配套厂概况 ............................................ 7 3.2 东南汽车 JIT 采购的实施步骤 .......................................... 8
3.3 构建东南汽车实行 JIT 采购的模型及算法并分析 ......................... 10
4 我国汽车制造业实行 JIT 采购存在的问题及解决对策 . .......................... 14 4.1 我国汽车制造业实行 JIT 采购存在的问题 ............................... 14
4.2 针对我国汽车制造业实行 JIT 采购存在问题的解决对策 ................... 15
5 结束语 ................................................................... 16 参考文献 ................................................................... 17
汽车制造业 JIT 采购管理研究
摘要:汽车工业是目前我国工业领域增长速度最快的一个行业之一。随着经济的快速发 展,人民生活水平的逐步提高,汽车需求量不断升高。但是,在市场竞争激烈的情形下, 为了求生存,汽车制造业只有在成本上严格控制,用更高的效率减少不必要的浪费,提高 产品质量来增强竞争力。 JIT 采购是一种先进的采购模式 , 它不但能够最好地满足用户的需 要 , 而且可以最大限度地消除浪费。本论文主要在分析汽车制造业 JIT 采购的概念、特点 等的基础上,结合东南汽车的案例构建 JIT 采购的模型及算法,最后针对我国汽车制造业 实施 JIT 采购存在的问题提出解决对策 , 为我国汽车制造业提供参考依据, 提高其推行 JIT 采购的可实施性,进而提升其国际市场竞争力。
关键词 :汽车制造业 JIT 准时化 采购
Abstract :In the current, auto industry is one of the fastest growing industry in industrial field in China. With the rapid economic development and the gradual improvement of living standards, our demand for cars is rising continuously. However, only through controlling costs strictly, reducing unnecessary waste effectively, and improving the quality of product in the fiercely competitive market, can automotive industry enhance competitiveness to survive. JIT purchasing is an advanced procurement model, which could not only greatly meet the needs of users, but also maximally eliminate waste.This paper mainly is based on the study on the concept and the characteristics of the JIT procurement of automobile industry, through a combination of the case of Southeast -motor Company to build the model and algorithm of the JIT procurement . Finally for the implementation of the problems of the JIT procurement of automobile industry,it come up with corresponding responses,which is to provide reference information for the automobile industry and improve its actionability of the implementation of the JIT procurement, so that it can further promoted the international market competitiveness.
Key words:Automotive Industry; JIT ; Procurement
1 汽车制造业 JIT 采购管理概述
1.1 汽车制造业 JIT 采购管理的概念
在汽车制造企业的成品成本中,采购的原材料和外购件成本占最终企业销售价值的 40%~60%,显然采购成本是汽车制造企业管理中的主体和核心部分,谁降低了采购成本谁 就赢得了市场。事实上,原材料和外购件每年都有 5%~20%的潜在降价空间。现在,汽车行 业竞争异常激烈,降低采购成本是企业竞争的关键。要降低采购成本,就必须有效地解决 采用什么采购方式的问题 [1]。
JIT就是英文中 Just In Time的缩写,就是及时或者准时的意思。 JIT 和采购的结合 就形成了 JIT 采购,这是关于采购的一种全新思路。 JIT (准时化)采购是一种直接面向 客户需求的采购模式。 JIT 采购的基本思想是把合适的数量、合适的质量的物品,在合适 的时间供应到合适的地点, 最好地满足用户需要。 JIT 采购不但能够最好地满足用户需要, 而且可以极大地消除库存、最大限度的消除浪费,从而极大的降低企业的采购成本和经营 成本,提高企业的竞争力 [2]。
JIT 采购以订单驱动,通过“看板”采用拉动方式,将供、产、销紧密地衔接起来, 使物资储备,成本库存和在制品大大地减少。如图 1-1所示 [3]。
图 1-1 JIT采购模式下看板与实物流程图
JIT采购是一种理想的采购方式。它设置了一个最高标准,一种极限,即原材料和外 购件库存为零,缺陷为零,实际采购可以无限地接近这个最高标准。从 20世纪后半期开 始,整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段,而且对质量的要求也越来越高, 通过对汽车制造业进行 JIT 采购管理,可以大大提高汽车制造业的经济效益 [4]。这种完全 以满足企业需求为依据的采购方法,它要求供货商在用户需要的时候将合适的品种以合适
的数量送到用户需求的地点。 JIT 采购不但可以减少库存,还可以加快库存周转,缩短提 前期,从而降低采购成本。虽然这一体制有待于进一步完善,但对采购成本的控制已显见 成效。在经济全球化的条件下,实行 JIT 采购对提高我国汽车制造业的国际竞争力不可缺 少。
1.2 汽车制造业实行 JIT 采购的必要性
近年来,随着我国经济的快速发展,我国对汽车的需求也高速增长,需求增长率呈两 位数上升,即便是在金融危机席卷全球的 2008年,需求增长率仍然达到了 11.4%,如图 1-2和图 1-3所示 [5]。
世界第一汽车生产和消费国。 但是, 中国自产的汽车核心技术掌握较少, 竞争力有待提升。 我们要抓住机遇,增强我国汽车制造业的竞争力。这就必然要降低成本,也就必然离不开 实行 JIT 采购。
由于汽车制造业的柔性化要求不断增加,生产节拍不断加快,车型不断增加,零部件 的品种越来越多,通过采用 JIT 采购,配套厂以准确的物料、数量、质量、地点将零件按 明确的顺序备货,并按照整装厂的要求实现准时供货,如图 1-4所示。
图 1-4 汽车整装厂的 JIT 采购图解
目前在汽车行业,汽车整装厂是供应链的龙头,各汽车配套厂很大程度依赖于汽车整 车厂的发展而发展,因此应以整装厂为龙头建立供货战略联盟,加强上下游企业的配合, 整合供应链 [6]。作为龙头的汽车整装厂要实行准时化生产的话,必须要有准时化采购,即 JIT 采购。本论文对 JIT 采购管理的研究即是以汽车整装厂的角度来研究的。
1.3 汽车制造业实施 JIT 采购的目的
1.3.1 降低我国汽车制造业的成本
汽车制造业 JIT 采购,是让配套厂提供的零部件直接进入生产线,减少了一些不增加 价值的活动过程,实现精细化作业。 JIT 采购力求把所有库存降到最低。据国外专业机构 预算, 40%的降幅是一般水平,有些企业达到了 85%。原材料和外购件库存的降低,也有利 于减少汽车制造业流动资金的占用,加快流动资金的周转,同时也有利于节省原材料和外 购件库存占用的空间,从而降低库存成本。此外,据专家估计,实施 JIT 采购可以使质量 成本下降 26%~23%。 JIT 采购能够节约物质, 提高劳动生产率, 增强企业适应能力 [7]。 此外,
由于汽车整装厂和配套厂的密切合作以及规模经济效益,加之消除了采购过程中的一些浪 费(如订货手续、装货环节、检验手续等) ,使得零部件的采购价格得以降低。
1.3.2 保证整条供应链的协同运作
汽车制造业 JIT 采购模式采用了订单驱动的方式。订单驱动使汽车整装长和配套厂都 围绕订单运作, 从而实现了准时化、 同步化运作。 当汽车整装厂采购部门产生一个订单时, 配套厂就开始着手物资的准备工作。与此同时,整装厂采购部门编制详细的采购计划,制 造部门也进行生产的准备工作。当整装厂采购部门将详细的采购单提交给配套厂时,配套 厂就能很快将物质在较短时间内交付给用户。当用户需求发生改变时,制造订单又驱动采 购订单发生改变。因此 JIT 采购增强了汽车制造业对市场变化的能力。如果汽车整装厂和 配套厂之间真正实行 JIT 采购,那么就可以快速响应市场变化,这样就可以避免其中一个 环节的脱节,保证整条供应链的协同运作。
2 汽车制造业 JIT 采购的特点
JIT在 20世纪 50年代,创于日本丰田汽车公司。 JIT 在提出后,凭借它的优势,很 快在全球范围得以推广。近年来,在我国汽车工业、电子工业等实行流水线生产的企业中 应用 JIT 采购比较成功。例如,第一汽车制造厂、上海大众汽车有限公司结合厂情,对于 零部件的采购逐步建立了 JIT 采购体制,对车桥、转动轴、内饰件、座椅等各零部件,根 据整车生产的需要,要求配套厂及时、准确地输送到装配汽车生产线,创造了较好的经济 效益 [8]。
但是,由于实施 JIT 采购对企业的基础工作、人员素质、管理水平等要求较高,在我 国实施 JIT 采购的企业数量还不太多,有很多汽车制造业试行 JIT 采购未能成功。进入 21世 纪,中国加入 WTO ,在我国汽车制造业中, JIT 采购正在受到前所未有的重视。中国汽车制 造业要实施 JIT 采购,就必然需要先认识它的特点。
2.1 采用较少的供货商
在 JIT 采购环境下,整装厂采用较少的供货商。最理想的供货商数目是对每一种零部 件只有一个配套厂。这样可以使配套厂获得长期订货,整装厂成为配套厂的一个大客户, 这样就可以加强双方的关系,零部件的价格就会降低。但是这也会给汽车行业带来一些问 题,这主要是对于整装厂来说,存在供应中断的风险。一旦配套厂停止供货,在只有一家 配套厂的现实状态下, 就会面临停产的危险。 同时, 整装厂也不能得到竞争性的采购价格。 实际中一些整装厂常采用同一零部件由两个配套厂供货的方法,其中一个为主,另一个为 辅,通过这样来降低风险,并取得竞争性的采购价格。但是,许多配套厂也不是很愿意成 为单一供货商,它们不愿意成为整装厂的一个零部件库存点。
2.2 采取小批量的采购方式
由于汽车整装厂生产对零部件的需求是不确定的,为了保证准时、按量供应所需的零 部件, JIT 采购必然是小批量的,这是 JIT 采购旨在消除零部件库存的要求。购买的小批 量是 JIT 采购的一个基本特征。小批量采购必然引起送货频率的增加,因而物质的运输成 本将会提高。对配套厂来说,这点是很为难的事情,特别是当距离比较远的情形下,实施 JIT 采购的难度就很大。解决这一问题的办法由四:(1)使配套厂在地理位置上选择靠近 整装厂。如在日本,汽车整装厂扩展到哪里,它的配套厂就跟到哪里; (2)配套厂在整装 厂附近建立临时的仓库,但这在实质上只是将负担转嫁给了配套厂,这就没从根本上解决 问题; (3)由一个专门的承包运输商去搜集分布在不同地方配套厂的小批量物料; (4)让 一个配套厂供应多种符合标准的零部件。
2.3 采购质量从根源上抓起
由于实施 JIT 采购后,汽车整装厂的零部件的库存很低,甚至为零。为了保证生产, 保证零部件的质量,必须从根源上抓起。采购的零部件的质量,其责任应该归于配套厂, 而不是整装厂的物质采购部门。 JIT 采购就是要把质量责任返回到配套厂那边,从根源上 保证采购零部件的质量。为此,配套厂必须参与整装厂的产品设计过程,整装厂也应帮助 配套厂提高管理技术水平。目前,汽车制造业 JIT 采购主要是由整装厂来负责监督采购产 品的质量。整装厂的验收部门负责购买产品的接收、确认、验数,并将不合格品退回给配 套厂,增加了成本。而从根源上保证了产品的质量后,采购的零部件可以实行免检,直接 就可以送到生产线,降低了成本。
2.4 送货和包装的要求十分严格
JIT采购要求准时交货, 能否准时交货是整装厂评价配套厂的一个重要指标。 由于 JIT 采购消除了零部件的库存,配套厂送货的延误和交货的失误都必将导致整装厂生产线的停 产。因此,可靠的送货是实行 JIT 采购的保证。可靠的送货常取决于配套厂的生产能力和 运输条件。一些不可预知的因素,如交通路线的拥挤、恶劣的天气条件、运输工具的故障 都有可能导致送货延迟。最理想的送货是直接将零部件运到生产线。 JIT 采购对零部件的 包装也有特定的要求。良好的包装不仅可以减少装货、卸货对人力的要求,而且使零部件 的运输和接收变得更为方便。一般要求采用标准规格的且可以重复使用的容器包装,既可 以提高运输效率,又可以保证准时交货。
2.5 对供货商进行综合评价
JIT 采购强调要消除采购中的各种浪费,整装厂应该选择合格的配套厂,合格的配套 厂具有较好的仪器设备、技术条件、和较先进的管理水平,可以保证准时供货,保证采购
的零部件的质量。整装厂在选择配套厂的时候,必须依据一定的标准对配套厂进行评价。 在传统的整装厂采购中,通过价格的竞争来选择配套厂,当发现配套厂不合适时,又可以 通过市场竞标的方式重新选择配套厂。但是 JIT 采购强调不能仅仅依靠价格标准,价格不 是唯一的标准。评价的标准还包括产品的质量、交货期、应变能力、诚信程度以及地理位 置等。双方建立起合作关系之后,整装厂可以帮助配套厂找出降低成本的方法,使采购的 价格逐渐降下来。 当建立了良好的合作关系后, 很多工作可以简化甚至可以消除, 如订货、 修改订货、质检等各个环节,从而减少浪费,提高竞争力。
2.6 交换信息要求准确、及时
JIT采购要求整装厂和配套厂双方信息高度共享,且要保证信息交换的准确性和实时 性,以便出现的问题能够及时处理。而在传统的采购模式中,整装厂和配套厂双方各自的 信息一般是相互独立的,彼此信息交换不准确、不及时。准确及时的信息交换才能保证准 时、按量供应所需的零部件。信息共享的内容包括生产作业计划、产品设计、工程数据、 质量和交货问题、成本等,充分的信息交换可以增强配套厂对变化的响应性。信息交换的 手段包括电话、传真、函件、卫星通讯等。信息技术的发展为有效的信息交换提供了强有 力的支持 [9]。
3 东南汽车实施 JIT 采购的案例分析
通过研究汽车制造业 JIT 采购的概念、特点等,对其有了初步认识,下面将通过对东 南汽车实施 JIT 采购进行分析,来进一步认识汽车制造业 JIT 采购。
3.1 东南汽车及它的配套厂概况
东南汽车公司(以下简称:东南汽车)位于福建省闽侯的青口,于 1995年 11月 23日诞生在福建省福州市,她秉承以两岸优势互补合作形式发展中华民族自己的汽车工业思 想,凭借海峡两岸一衣带水、同文同宗的人文地理优势和骨肉情结,由台湾最大的汽车企 业——裕隆企业集团所属的中华汽车公司与福建省汽车工业集团公司福州汽车厂合资组 建而成,注册资本 6030万美元,总投资 9982万美元,闽台双方各占 50%股份,是迄今为 止经国家正式批准成立的最大的海峡两岸合资汽车企业。
东南汽车在创立的同时,带动吸引了 30家台湾中华汽车公司的优秀配套厂也跨海来 到其周边安家落户,同步建设形成一个占地 2900多亩、总投资达 2.7亿美元的东南汽车 城,呈现出“众星拱月、航母编队”的发展态势。东南汽车城拥有完整的冲压、焊装、涂 装、总装四大工艺,是一个自前段工序配套件至后段工序整车组装都具自主发展能力的具 有国际先进水准的专业汽车生产基地。东南汽车城的同步建成提高了东南汽车产品的国产 化率和生产效率,降低了产品成本,提高了产品品质,有力地增强了东南汽车的竞争实力
和发展潜力 [10]。
据东南汽车官网介绍, 东南汽车现有配套厂 287家, 其中青口东南汽车城内配套厂 43家,省内其它配套厂 26家,省外配套厂 218家。伴随着东南汽车的成长,还逐步开拓了 国内与国际广泛的零配件采购市场。可以想象,假如东南汽车对所有的配套厂都全面实行 JIT 采购,就算把库存成本降低一个百分点,也可以创造巨大的收益。那么,该如何实施 JIT 采购呢?
3.2 东南汽车 JIT 采购的实施步骤
长期以来,随着汽车整装厂规模扩大和专业门类的细化,企业内部各个部门之间的壁 垒越来越严重,特别是产品研发设计、采购部门、制造部门之间缺乏协调沟通,常常只是 从本部门本企业的立场出发,精力集中于个别零部件的降成本,而不是从整体出发加以考 虑,导致成本居高不下,产品丧失了竞争力。传统的汽车制造业,采购职能往往由采购部 门独立承担,但是 JIT 采购强调采购不单是采购部门的事情,企业的各部门都应该为实施 JIT 采购创造有利的条件。在 JIT 采购组织中,包括采购部门、制造、工程师、产品研发, 财务、销售、 IT 部门,以及配套厂等都应当参加采购活动中。它们确定采购的优先顺序, 发展物品采购策略。这里对东南汽车如何实施 JIT 采购提出一些建议,希望可以给我国汽 车制造业提供一些参考价值,如图 3-1所示 [11]。
图 3-1 东南汽车 JIT 采购的实施步骤
3.2.1 创建 JIT 采购班组
东南汽车首先应该创建 JIT 采购班组。 JIT 采购班组的作用,就是全面处理 JIT 采购 管理过程中一切相关事宜,如制定 JIT 采购的操作规程,协调企业内部各相关部门、企业
与配套厂之间的运作等。 东南汽车应该成立两个班组:一个是专门处理配套厂事务的班组, 主要任务是培训和指导配套厂的 JIT 采购操作流程、与配套厂谈判签定准时化供货合同、 向配套厂颁发免检证书等;另一个主要负责专门协调本企业各个部门的 JIT 采购操作,制 定作业流程, 指导和培训操作人员, 进行操作检验, 监督和评估。 这些采购班组人员对 JIT 采购方法应有充分的了解和认识,必要时要进行培训。
3.2.2 制定 JIT 采购策略
东南汽车要针对性地制定出具体的、分阶段改进当前传统采购的措施,包括减少配套 厂的数量、对配套厂的评价、向配套厂发放签证等内容。在这个过程中,东南汽车要与配 套厂一起商定 JIT 采购的目标和有关措施,保持经常性的信息沟通。汽车工业中, JIT 采 购的实现需要配套厂的参与。配套厂的参与不仅仅是原材料和零部件的供应,而且还包括 产品的设计等。东南汽车应帮助配套厂提供稳定的作业计划,并在生产开始前提供综合的 计划和作业数据,交通条件必须改善,包装必须符合 JIT 采购的要求。
3.2.3 精选少数配套厂
汽车整装厂和配套厂之间的关系是成功实行 JIT 采购的关键。东南汽车选择少而精的 配套厂作为供货商,建立紧密战略合作伙伴关系。传统汽车行业采购常采用多头采购,配 套厂的数目较多, 汽车整装厂与配套厂的关系是通过价格竞争而选择的短期合作关系。 JIT 采购模式下,汽车整装厂和配套厂必须建立长期互利的关系,它们必须在相互支持相互信 任的基础上进行合作。一般来说,配套厂越少越有利于双方的合作。但是,汽车整装厂对 零部件的需求是多样的,因此不同的汽车整装厂的配套厂的数目不同,东南汽车应该根据 自己的情况选择适当数量的配套厂,建立配套厂网络,逐步减少配套厂数量,并对选择的 配套厂进行经常地评价,实施配套厂的激励机制,帮助它们改进产品质量和生产率 [12]。
3.2.4 开展 JIT 采购的试点工作
风险存在于任何时候,它永远无法回避,这是市场经济的一个特点。但我们可以化解 风险甚至将其降到最低。为降低实施 JIT 采购的风险,东南汽车可以先从某种零部件或某 条生产线上,进行 JIT 采购的试点工作。在试点过程中,应取得企业各部门的支持,特别 是生产部门的支持, 并总结经验, 为正式的 JIT 采购管理实施打下基础。 一步一步的成功, 带来的就是 JIT 采购的零部件或生产线范围的逐步扩大。
3.2.5 对配套厂进行培训
JIT 采购管理是供需双方共同的业务活动,单靠一方采购部门的努力是不够的,还需 要配套厂的配合,只有配套厂也对 JIT 采购管理的策略和运作方法有了认识和理解,才能 获得配套厂的支持和配合。因此,东南汽车需要对配套厂进行教育和培训,使双方都能够 协调做好 JIT 采购的准时化工作。
3.2.6 严格核发免检证书
东南汽车在实施 JIT 采购策略时,给配套厂颁发免检证书非常关键,其前提是配套厂 的产品必须是 100%合格。为此,核发免检证书时,要求配套厂提供最新的、正确的、完整 的产品质量文件,包括设计蓝图、规格、检验程序以及其它必要的关键内容。经长期检验 达到目标后,所有采购物资就可以从卸货点直接运至生产线使用。
3.2.7 规范交货方式
东南汽车考核或衡量一个配套厂的交货业绩不仅仅是其制造过程的完善,是否准时交 货也是关键的考核指标之一, 只有找到质量、 价格、 及时交货及服务都符合要求的配套厂, 才能在批量小的情况下确保准时交货。东南汽车向配套厂采购零部件时,要进一步规范交 货方式。实现当生产线正好需要某种物资时,该物资就已到货并运至生产线。生产线拉动 它所需要的物资,并在生产整车时使用该物资。东南汽车应帮助配套厂转向 JIT 生产,并 且实现购买的小批量和高频率送货,为此东南汽车可以从两方面入手:一是要不断改进企 业的生产条件,提高生产的可靠性,二是要加强运输的控制。
3.2.8 在实施过程中不断改进
JIT 采购是一个不断完善和改进的过程,需要在实施过程中不断总结经验教训,从降 低运输成本、确保交货准确、提高产品质量、降低库存等方面改进,不断提高 JIT 采购管 理的绩效。当然, JIT 采购成功取决于很多因素,一些外部条件如运输、通讯、技术标准 等对 JIT 采购来说是非常重要的。这些外部条件的改善不仅仅取决于东南汽车和配套厂的 努力,而且需要政府下大力气来改善这些外部环境。
3.3 构建东南汽车实行 JIT 采购的模型及算法并分析
实施 JIT 采购的步骤已经知道了,但是实施 JIT 采购是单独考虑东南汽车的利益?还 是综合考虑它和配套厂的利益?下面将通过建立 JIT 采购算法予以说明。在研究这个问题 之前,先来了解下东南汽车实行 JIT 采购的简单模型。
3.3.1 东南汽车实行 JIT 采购的简单模型
图 3-2就是东南汽车实行 JIT 采购的简单模型图,这里需指出的是:(1)除了二级供 应商,其实还有三级供应商、四级供应商等; (2)东南汽车的配套厂不止两家,销售商也 不止三家; (3)整个流程在实际中是不那么简单的,是较复杂的。
图 3-2 东南汽车实行 JIT 采购的简单模型
3.3.2 东南汽车实行 JIT 采购的算法参数设定
在东南汽车现有的条件下:第一、要真正实现零库存,是几乎不可能的,如果库存真 正为零,信息成本等的付出是巨大的;第二、各个配套厂的供货能力不一样,无法确保全 部零部件都准时到达,这就意味着有库存的产生;第三、有时候,在整车生产过程中会发 生零部件损坏等各种问题,所以需要备料的支持,以防止因为缺料而停产。所以,允许东 南汽车存在一定的库存。但是,因为实行的是 JIT 采购,大部分零部件都被直接送到了产 线,所以这个库存只是订购回来的零部件的其中一部分。
东南汽车的参数:
东南汽车为零部件需求方,设其在一定时间内的总需求为 Q ,分 N 次(N 未知)向配 套厂订货;假设其生产是稳定的,平均单位时间需求为 D (Q>D>0) ; P 为购买零部件的单 价; S 1为东南汽车对每次订购费用(包括信息费用) ; H 1为东南汽车的平均单位库存费率 (占零部件单价的某个百分值) ;东南汽车由于长期合同的存在,无法转向更好的配套厂, 称此风险为柔性损失成本, F 1为单个零部件柔性损失成本与其价格的百分比;保留的库存 与订购批量 G (G 未知)的比值为 k ,并假设保留的库存在一个订货周期内的消耗也是稳定 的; C 1为东南汽车的总成本。
配套厂相关参数:
配套厂生产零件的生产率为 R (Q>R>0) ,保证不缺货,固 R>D; S 2为配套厂对每份订 单的处理成本 (包括运输费, 每次生产准备成本费) ; H 2为配套厂的平均单位库存费率 (占 零部件价格的某个百分值) , M 2为配套厂的销售利润率(利润 /收入) ;配套厂也存在一些 风险,比如产品不合格, F 2为配套厂的单个零部件风险成本与其价格的百分比; C 2为配套 厂的总成本。
C 3为东南汽车和配套厂的总成本,订货次数 N=Q/G。 Q/R为配套厂生产 Q 所需要的生 产时间。为了便于分析,假设配套厂在该时期内的前段时间就把 Q 生产完毕(即在 Q/R的
二级供应商 物流
信息流
时间内生产完) ,如图 3-3所示。该图是东南汽车和配套厂一个需求周期内库存状况图, 其中,表示库存的实线代表的是实际库存,虚线代表的是虚拟库存。
图 3-3 一个需求周期内库存状况图
东南汽车的总成本分为四部分:一为采购成本,二为订购费用,三为库存成本,四为 柔性损失成本。
11112
PQF GkPH S G Q PQ C +++= (1) 配套厂生产总成本分为四部分:一为生产成本,二为订单处理成本,三为库存成本, 四为风险成本。
22222) (21) 1(PQF PH D R R
Q D Q S G Q PQ M C +-++-= (2)
东南汽车和配套厂的总成本为:213C C C +=错误!未找到引用源。 ,将(1) (2)两式 代入得
DR
PH D R Q GkPH G S S Q PQ F F M PQF PH D R R Q D Q S G Q PQ M PQF GkPH S G Q PQ C 2) (2) () 2() (21) 1(22212121222221113-++++++-=+-++-++++= (3)
3.3.3 JIT采购下单独考虑东南汽车利益的订购策略
在 JIT 采购下,往往买方即采购一方占有决定性地位,这样东南汽车就完全根据自己 的利益最大化来决定订购批量。
若 C 1值最小,在式(1)中对 G 进行求导,并令一阶导为零:
02
1211=+-=kPH G QS dG dC 所以有最优订购批量:
1
12' kPH QS G = 由此,可以计算出单独考虑东南汽车利益的订货次数 N ,以及 C 1, C 2和 C 3
在上述研究中,使东南汽车尽可能的获得了利益最大化,在买方占决定地位的情况下 会出现这种情况,配套厂只能在东南汽车最优情况下来确定自己的生产批量。由于对配套 厂带来一定的损失, 并没有达到供需双方的利益最大化, 因此不利于供需双方的长期合作。
3.3.4 JIT采购下综合考虑东南汽车及配套厂利益的订购策略
在东南汽车占绝对地位的情况下,配套厂必须按照东南汽车要求的订购批量进行生 产,显然配套厂处于非常不利的地位。为了加强东南汽车与采购商长期的合作关系,可以 在合作的基础上确保双方总成本最低的情况下,来确定最优的订购批量。然后双方再进行 一定的利益分享。
若使 C 3值最小,在式(3)中对 G 进行求导,并令一阶导为零:
02
) (12213=++-=kPH G S S Q dG dC 所以有最优订购批量:
1
21) (2' ' kPH S S Q G += 由此,可以算出综合考虑双方利益情况下的订货次数 N ,以及 C 1, C 2和 C 3。
同时,可以计算出节约的总成本为:
??
????++-??????++2' ' ' ' ) (2' ' ) (121121kPH G G S S Q kPH G G S S Q 即为
) (22
2) (211111121S S kPQH S kPQH S kPQH S S +-++ 由于是在保证双方总成本最低的情况下对此问题进行的研究,因此,在 JIT 环境下综
合考虑双方利益的模型不仅降低了供应链的总成本,且通过供需双方的利益分配,也可以 有效的加强供需双方相应的利益分配,也可以有效的加强供需双方的合作关系 [13]。
3.3.6 对东南汽车实施 JIT 采购的总结
在实际中,东南汽车每次订货的数量对配套厂的库存有着很大的影响,但是本算法为 了便于分析,并未对配套厂如何生产进行科学的研究,致使配套厂的库存维持在较高的水 平。此外,算法参数的确定是根据历史数据和经验确定,随着对供应链的整合,有些参数 就要作动态的调整 [14]。例如,供应链的整合必将会带来 S 1、 S 2、 P 、 k 的下降,也就是说 G ' 和 G '' 会发生变化。我们可以不断根据历史数据和经验,找出相应的 G ' 和 G '' ,比较两种策 略下的 JIT 采购,确定总成本节约量,并通过契约机制来进行利益分享,以便双方的长期 合作。
东南汽车的产销量正在快速增长,库存没有增加反而不断减少,而且实现了与配套厂 库存同步减少(少数外省市配套厂除外) ,秘诀何在?极其重要的一点,就是在综合考虑 东南汽车和配套厂的利益情况下 , 实施了 JIT 采购。东南汽车每小时到装配流水线上收集 一次看板,收回来后通过条形码扫描的方式采集看板上的信息,然后再通过信息系统和网 络传递给配套厂。这样,生产线用掉多少物料,配套厂就交多少过来 [15]。可以肯定的是, 假如东南汽车在充分考虑其和配套厂的利益下继续实施 JIT 采购,它一定可以继续降低库 存,进而创造骄人的业绩。
综上所述,在综合考虑东南汽车及配套厂的利益策略下, JIT 采购不仅可以使它们的 总成本最低,还有利于双方的长期合作。所以,东南汽车在实施 JIT 采购时,应该综合考 虑它和配套厂的利益。把东南汽车 JIT 采购实施步骤,模型及算法结合起来,对其解决实 际中的采购问题具有一定的参考价值。同时,对我国提高汽车制造业的国际竞争力提供了 借鉴价值。
4 我国汽车制造业实行 JIT 采购存在的问题及解决对策
虽然东南汽车实施 JIT 采购取得了较好的成绩,但是包括它在内,我国汽车制造业实 施 JIT 采购过程中依然存在一系列问题,都有待于改进。下面将针对我国汽车制造业实施 JIT 采购存在的问题,提出解决对策。
4.1 我国汽车制造业实行 JIT 采购存在的问题
目前,我国汽车工业已经形成了比较完整的产品系列和生产布局,建成了第一汽车集 团,东风汽车集团、上海汽车工业集团等大型企业,国内汽车市场占有率超过 95%。但由 于汽车整装厂和配套厂双方信息交流困难,物流作业环节繁复落后,导致我国现行的汽车 JIT 采购供应物流体系已经不能满足现代汽车行业市场的需要,主要有下面的问题。
4.1.1 以整装厂的利益为中心,牺牲了配套厂的利益
汽车整装厂为降低自身的库存成本普遍采用“零库存”的管理方式,要求其配套厂根 据整装厂的生产计划安排生产和备货,但由于原材料的特殊性和整装厂对零部件的需求进
行频繁变更,致使配套厂采购计划的精确度不高,采购周期性过长 [16]。为了满足汽车整装 厂的需要,每个配套厂都要在整装厂周围设配送仓库,配送仓库再根据整装厂的指令进行 工位配送。在配送到生产线之前,所有零配件均由配套厂负责,增加了配套厂的压力,而 整装厂由于要面对许多仓库, 其配送管理难度很大, 配送效率和及时性也大打折扣。 这样, 不能提高供应链整体竞争力。
4.1.2 双方信息交流不畅,削弱了整条供应链的竞争力
由于汽车配套厂分布地域广阔,供求双方信息交流困难,生产计划的调整和变化不能 及时沟通,使整装厂的供应物流管理难度加大;而且由于采购供应物流系统信息不畅,对 市场的反应速度迟滞,造成生产与市场需求的脱节。配套厂为了保住自己的市场,满足整 装厂的供货需求,往往加大零配件库存量,以满足由于信息和物流不畅造成的需求变化, 致使整个配套厂库存增加,流动资金占压增加。此时,汽车整装厂的“零库存” ,实际上 是以增加配套厂的库存为代价。因此整条供应链的效率不但没有提高,反而在很大程度上 削弱了整条供应链的竞争力 [17]。
因此,通过供应链整合,建立高效的现代 JIT 采购物流体系,是我国汽车行业的当务 之急。
4.2 针对我国汽车制造业实行 JIT 采购存在问题的解决对策
4.2.1 建立基于 EDI 的 JIT 采购模式
电子数据交换(EDI )是两个组织之间直接的计算机与计算机的标准商业格式的电子 传输方式(如订单、发票等的传送) 。使用 EDI 技术可以使整装厂和配套厂之间的信息交 换更为有效,从而真正实现 JIT 采购,如图 4-1所示 [18]。此外,整装厂和配套厂都应该对 EDI 技术和设备进行投资,关于 EDI 技术的教育和培训也必须纳入考虑之列。
图 4-1 整装厂和配套厂基于 EDI 的 JIT 采购模式
4.2.2 建立具有一体化战略联盟关系的 JIT 采购
为解决我国汽车制造业实行 JIT 采购存在的问题,必须建立整装厂和配套厂一体化战 略联盟的合作伙伴关系。两者合作伙伴关系分类矩阵如图 4-2所示,纵轴代表的是配套厂 对整车厂的重要性,体现在制造资源的整合,信息集成与共享、提升整车厂核心能力和新 产品开发等方面;横轴代表的是配套厂的竞争力,包括设计能力,特殊工艺能力、项目管 理能力等方面。其中,一体化战略联盟关系,是将目标重点放在双方供应链协调整合上, 通过双方的共同努力,降低成本,提高零部件质量,增强供应链的竞争力 [19]。
图 4-2 整装厂和配套厂合作伙伴关系分类矩阵
配套厂的竞争力
对
整
车
厂
的
重
要 性
总之,整装厂和配套厂从双方自身优势出发,本着资源共享、优势互补的原则,达到 降低成本、改进质量、加速产品研发的目的。整装厂和配套厂通过建立一体化战略联盟关 系,在综合考虑双方利益情况下实施 JIT 采购,增强供应链的竞争力。
5 结束语
本论文在分析汽车制造业 JIT 采购的概念、特点等的基础上,以汽车整装厂的角度, 结合东南汽车的案例,构建了其实施 JIT 采购的模型及算法,论证了在综合考虑整装厂和 配套厂利益的策略下,比单独考虑整装厂利益的策略下,实施 JIT 采购更优。最后针对我 国汽车制造业实施 JIT 采购存在的问题,提出了解决对策。通过以上这些研究,为我国汽 车制造业提供参考依据,提高我国汽车制造业推行 JIT 采购的可实施性,进而提升它的国 际市场竞争力。
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范文五:制造业降低采购成本的方法
制造业降低采购成本的方法
采购成本指与采购原材料部件相关的物流费用,包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。那么怎么降低企业的采购成本呢? 下面一起和小编来看看看吧!
一、节约采购成本的策略 , 就企业采购来说,节约成本的方法有很多,归纳起来主要有以下八种:
1) 价值分析法与价值工程法,即通常所说的VA 与VE 法:适用于新产品工:针对产品或服务的功能加以研究,以最低的生命周期成本,透过剔除、简化、变更、替代等方法,来达到降低成本的目的。价值工程是针对现有产品的功能、成本,做系统的研究与分析,现在价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。
2) 谈判:谈判是买卖双方为了各自目标,达成彼此认同的协议过程。谈判并不只限于价格方面,也适用于某些特定需求。使用谈判的方式,通常期望采购价格降低的幅度约为3%-5%。如果希望达成更大的降幅,则需运用价格、成本分析,价值分析与价值工程(VA、VE) 等手法。
3) 早期供应商参与ESI :在产品设计初期,选择伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。通过供应商早期参与的方式,使新产品开发小组依据供应商提出的性能规格要求,极早调整战略,借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。
4. 杠杆采购:避免各自采购,造成组织内不同单位,向同一个供应商采购相同零件,却价格不同,但彼此并不知的情形,无故丧失节省采购成本的机会降低企业采购成本的策略降低企业采购成本的策略。应集中扩大采购量,而增加议价空间的方式。
5) 联合采购:主要发生于非营利事业的采购,如医院、学校等,通过统计不同采购组织的需求量,以获得较好的折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中,如第三方采购,专门替那些需求量不大的企业单位服务。
6) 为便利采购而设计,DFP —自制与外购的策略:在产品的设计阶段,利用协办厂的标准与技术,以及使用工业标准零件,方便原材料取得的便利性。这可以大大减少自制所需的技术支援,同时也降低生产成本。
7) 价格与成本分析:这是专业采购的基本工具,了解成本结构的基本要素,如果采购不了解所买物品的成本结构,就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格,同时也会失去许多降低采购成本的机会。
8) 标准化采购:实施规格的标准化,为不同的产品项目或零件使用共通的设计、规格,或降低订制项目的数目,以规模经济量,达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环,应扩大标准化的范围,以获得更大的效益。
二、企业选择采购成本策略所需考虑的因素 :
以上所说的几种降低采购成本的策略只是理论上的方法,就现实实践中,企业拟定采购策略的时候,应同时考虑下列几项因素。
1) 所采购产品或服务的型态。所采购产品或服务的型态,是属于一次性的采购,或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知,如果采购的型态有所转变,策略也必须跟着作调整,持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购,但一次性采购的金额如果相当庞大,也不可忽视其成本节省的效能。
2) 年需求量与年采购总额。年需求量与年采购额各为多少,这关系到在与供应商议价时,是否能得到较好的议价优势降低企业采购成本的策略采购师
我国传统降低采购成本的方法和范围过多地局限在采购领域、采购性费用和采购规模效益三个方面。因此, 建立降低采购成本的新思路和新方法,对于有效进行市场竞争,提高采购的竞争能力和采购经济效益有着重大的现实意义。
1) 运用价值链分析方法
价值链分析将采购视为互为联系的活动的集合体,通过分析各项活动的成本,使成本与其相关活动紧密联系在一起。价值链分析包括:
①内部价值链分析。内部价值链分析就是不仅要注意生产过程,而且要关注生产之前和之后的作业,以找出它们之间的内在联系,最终达到降低产品成本的目的。
②外部价值链分析。即与供应商和顾客之间的关系分析。供应商不仅生产着采购用于价值链的一种产品或服务,而且在其他方面也影响着采购,如供应商发货频繁可以降低采购的库存需求。顾客也有其价值链,如那些订量少、事先不确定的顾客成本比那些订货量大,事先确定的顾客成本要高。
2) 重视无形成本动因和采购竞争优势
成本动因包括导致成本发生的任何因素,重视无形成本动因的分析能为采购改变成本地位、增强竞争力提供契机。从无形成本动因着手来加强成本管理,创造采购竞争优势正是战略成本管理的精髓所在。
3) 通过资源共享来降低采购成本
资源可以分为共享和非共享资源两大类降低企业采购成本的策略降低企业采购成本的策略。对于共享资源,产品的成本与分摊资源费用的产品数量有关,分享这类资源的产品数量越多,分摊到单位产品中的成本就越低。例如,采购固定资产就是典型的共享资源,除了固定资产以外,还有:①产品的研究开发费用。②资源的采购费用。信息使用费用。③信息传播费用。④建立和使用销售渠道的费用。⑤交易费用。⑥市场开发费用。⑦经验的共享。增加使用这些共享资源的规模和频率,可以降低产品成本。
4) 利用信息管理系统来降低采购成本
在信息时代,降低采购成本的思路和方法应该建立在以计算机为中心的信息管理系统的基础上。如果没有一套高效的信息管理系统,降低采购成本将一筹莫展。因此,采购首先要建立起以电子计算机和国际互联网为中心的高效信息管理系统。在此基础上可以采用的方法有:①利用电子数据交换系统进行市场交易,降低交易成本,缩短交易时间。②利用国际互联网收集和发布信息,达到降低采购成本的目的。③利用计算机集成制造系统(CIMS),将采购全部生产经营活动所需的信息 (市场需求信息、资源信息、管理信息等) ,以及整个生产经营过程(从产品设计、物料采购、生产计划、制造、到销售和服务) 进行系统地有机管理和控制。④利用集自动订货系统。
综上所述,想必能为政府采购成本的降低起到点拔作用, 同时能通过战略性的思考给采购降低采购成本带来活动力!
采购成本降低的策略与方法, 回目录一、采购成本降低受到重视的原因 ,由于近年来受到全球金融风暴的影响,国内笼罩在外贸出口衰退的阴影下,根据经济部最新完成,于八七年七月份公布的一项调查" 制造业经营实况分析 " 结果发现,在制造业中有高达百分之六十三点四九的业者认为,市场竞争激烈是经营上所面临最大的困难,其次依序为汇率变动不稳,工资太高,基层劳力不足,市场需求停滞以及管理及技术人才不足降低企业采购成本的策略采购师。
由此可见,企业在面临国际间日益激烈的竞争,产品生产周期逐渐地缩短,消费者的产品需求多样化,以及产品技术层次不断提升的压低下,如无法有效的开源,节流则成为企业因应变局的有效方法之一
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