从单枪匹马开始做诊断式服务开始，接触过的企业已经超过2000多家，真的是遇到了形形色色的老板和企业规定，有些真的很奇葩，例如，某些公司要求应聘者必须带着客户才能有资格入职；某些公司老板不相信任何人，想尽了方法去监控员工……
奇葩一眼便知，不再多说。
我们要重点的讨论一下某部分老板的观点或者行为，这些观点或者行为直接制约了企业的发展他们却不自知，说实话，当我发现他们有这种观点的时候，我会非常谨慎的考虑要不要接下这个case，因为我们要做的工作是战略制定，流程梳理，团队能力提升等，而不是给老板洗脑。
1.员工是敌人
无论听到，学到什么的新方法，新技巧，有这么一部分老板的第一反应不是如何能让这些方法和技巧真正的传承下去，执行下去，拿到效果，而是先想到这些技巧或者方法有哪些漏洞会被自己的员工掌握。
例如，我说要经常打电话，SNS的运营要做好等，很多老板的第一反应就是，邮件可以监控，电话没法监控啊，万一员工拿着电话拿来的客户飞单呢？SNS也不能监控，万一员工带走了这上面的客户呢？
很明显，这部分老板把员工当敌人，从骨子里就不相信自己的同事。的确，每一个公司都要有制度，但是制度是为了公司的发展更加顺畅，快速，而不是为了想防贼一样防着自己的战友。
2.不舍的激励和不合适的激励都是问题。
很多老板铁公鸡一般，不舍得拿钱出来激励，只是往死里逼员工，甚至已经承诺过的东西都忘得一干二净；
还有一些老板真的是好人，沟通的过程中显示出的那种爆棚的爱心和“母性”让我非常非常感动，应该说这类老板在绝大多数员工心目中绝对是好人，没有什么激励考核也能让员工在一定程度上自觉工作。
为什么是一定程度上呢？
因为所有这个类型的这个公司中，都存在着一个问题，组织松散，制度不够完善，大锅饭比较盛行，只有个别员工在扎实苦干，大部分员工都没有把潜能激发出来，很多很多事情都是浅尝辄止。
大部分员工紧迫感不强，对于真正优秀的员工反而激励不到位，因为钱分的很平均，分了不少，已经没有多余的钱去对优秀的团队和员工做激励。
3.完全没有精细化运营的概念。
在这么多的企业当中，相当大一部分都是裂变创业，也就是老板从做业务到自己创业。在外贸红利的大局下，企业还是有了很快的发展，但是机制没有跟得上企业的步伐，进入僵局后，所有矛盾都开始爆发出出来。
例如，老客户管理不完善，对老客户知之甚少，没有调查出我们产品的增值流程，没法进行标准化复制。
对老资料更是没有管理，有过多少询盘，有多少的成交率一概不知，业务员有没有去跟踪过老资料，频率如何也完全不知。
4.企业老大急于求成，忽略基础养成。
我们做诊断式服务第一步就是对企业中的业务人员进行基础能力的评估，包括产品知识掌握，客户人群认知，产品增值环节认知等，到现在为止还没有碰到任何一个企业能够在我们设定的对专业，职业，商业的评估中及格，这几年包括了年销售额上亿的外贸企业。
究其原因，大部分人把信息差带来的整体外贸红利当成了个人能力，老板也是如此。结果红利期结束后企业迅速进去了僵局泥潭，难易摆脱困境。
当我们提出先打实基础的时候，老板往往没有什么耐心，他们更喜欢阿里巴巴那种鸡血式的大战，PK，明明他们也很清楚，那些东西并没有给企业带来什么实质性进步。
我们不会接短视老板的订单，因为他们不值得我们付出那么多心血。
5.重制度模式，轻能力养成
我有个理念，员工的成长绝对不仅仅是他们自己的事，也是企业大计。制度要规范，模式要正确，这是企业发展的一个保障，正规性，流程化，执行力，积极性都来自于这个保障。
但是能力养成，细节引导也应该成为公司的战略，因为试错成本是应该能少则少的，而内部磨合和默契养成则需要能快则快的。如果没有公司层面的主导，很难快速达成，很多无谓的消耗都来自于内部标准缺失，引导失灵甚至缺失。
越成功的企业越重视员工培养，为什么？因为他们看得见危机，不允许自己停下来。
有一种三无业务员，无客户积累，无基础积累，无经验总结提炼，同样，这个三无也适合很多企业。
这种企业只会赚信息差的钱。当然，老板之所以成为老板，一定会有两把刷子，他们在某些方面的过人之处也让我敬佩，下一篇文章总结一下，大家一定继续关注哦。
