我用了很久的一个案例：

牛肉面老板的绩效考核难题

南京珠江路上的“老兰州牛肉面馆”改成了“山西刀削面”，招牌换了但老板没变。经常来这里吃早餐的陈总有点奇怪，问老板“为什么日进斗金的牛肉面生意不做，反而更换了门庭做起了利润并不丰厚的削面生意？”老板感慨颇多。
“人心坏呢！”老板说。“我当时雇了个会做拉面的师傅，但在工资上总也谈不拢”。
“开始的时候想，为了调动师傅的积极性按销售量提成，一碗面师傅提5毛。但是他发现自己的收入与销售数量直接相关，于是师傅就在每碗里多放牛肉来吸引客人”，“一碗面才四块，我本来靠的就是薄利多销，他每碗多放几片牛肉我还赚个屁啊！”
“后来看看这样实在不行，钱全被他赚去了！我就换了另一种分配方式，给他每月较高的固定工资，国家也不是高薪养廉吗！我猜想这样他不至于多加牛肉了吧？因为销售量与他的收入没有直接关系。”
“但你猜他怎么着？”老板有点激动了，“他在每碗里少放牛肉，慢慢把客人都赶走了！” “这是为什么？” 陈总也有些激动。
“牛肉的份量少，客人就不满意，回头客就少，生意肯定就清淡。他拿固定的工钱巴不得你天天没客人才清闲，那里还管你赚不赚钱呢！”
“后来我考虑固定工资与利润分成相结合的方式，但总是谈不拢。他考虑的是你一袋面进价多少钱，卖了多少钱，根本不考虑我还要投入房租、桌椅板凳这些费用，后来好说歹说他多少接受了这些也要考虑进成本。但是，餐饮这个行业，过两年就要一小装（修），更何况这个店子我是从别人手里接过来的，转让的时候就花了我5万多块钱啊。这些费用又该怎么分摊？”
结果一个很好的项目因为管理不善而黯然退出市场，尽管被管理者只有一个。
陈总从老板的陈述中体会颇多，因为自己的广告公司也有类似的问题，不仅仅自己是最大的业务员，而且只有自己拿到的单子利润才有保证，其他业务员为了多接单往往将价格压得很低，这样的业务几没有利润可言。所以陈总决定将这个案例与公司中层经理一起讨论。
当陈总讲完这个牛肉面老板的绩效难题的时候，大家先是拍案叫绝，继而沉思，接着又慷慨陈辞，解决之道不一而足：
1.将两种方案进行折中，即底薪加提成的方法，提成根据每碗的利润分配。这样既可以防止他少放牛肉，又能防止他疯狂的多放牛肉；
2.后来又将第一条否定。问题是每碗的利润界定后怎么个分配？一碗面能挣多少是瞒不过师傅的，如果不能让双方的利益在某个点达到平衡，一切又会回复原样。而要达到所说的平衡涉及到一个复杂的函数问题，说不定还要用到博羿论；
3.参考社会上的平均工资和小店的盈利水平；结合师傅的劳动量、劳动结果（营业额的增加降低、顾客的反馈等）综合评定。具体细节很难达成一致。
4.把面馆承包给大师傅，老板拿了提成后回家养花弄鸟去，当师傅积累了创业所需要的资金的时候，也许下课的就是老板了。提出这个方案的人都觉得脸红，再否定！
5.制定SOP（标准操作规程），包括面条的量，水的量，肉的量等进行明确规定，制造方法、工艺也总结后规范操作，由老板进行管理监督。但是小小一个面馆用得着搞得如此复杂吗？
后来谈到了企业文化、道德、人性，当以上办法都行不通时不妨找个有信仰（诚实）的大师傅试试，可到哪里去找那么好的人？
大家谁也没有拿出一种好的办法一劳永逸的解决分配问题。在这种作坊式的企业里，员工与企业老板的信息几乎是对等的，在没有足够凝聚力的前提下分配就成了一个难题。
请您给这个牛肉面老板出个主意，关于大师傅的绩效考核怎么操作才合理？

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　　绩效管理，顾名思义，是指对业绩与效果的管理，是要最终为企业与事业单位的短期、中期和长期的目标服务的，其本身并不是目的。
这个故事说明：
1。绩效考核是手段而不是目的，其目的是要导致最终的业绩提升的，片面为考核而考核，设置过多的部门，导致文山会海，只有提高一线的工作量、工作压力和工作兴趣，只会降低工作效率，而不是相反。
2。绩效考核落脚点应该在最大限度减少一线的工作强度，提升其工作兴趣上，通过有效的培训与激励机制减少原来的错误，提升原有的工作效率，其核心应该最终落实在服务，即为一线的服务上来，管理部门的最终目的是通过管理让一线工作起来更有效率，更有兴趣，更有劲头，是为了最大限度地解放一线，而不是以层层官老爷的身份出现，最终一层压一层，让处于“叠罗汉”底层的一线处于最大的压力状态。
3。绩效管理不仅要从上往下管理，而且要从下往上反馈，让基层的最终产生生产力的阶层有充分的发言权和话语权，还要从左到右从右到左的横向进行交流互动，使整个工作流程始终处于积极高效的运转过程之中，各方面的物流、资金流、信息流、经验流四面八方都通畅无阻，这样，企业就可以在绩效管理方面仅投入最少的人员和精力，而起动牵一发而动全身的引起全局改观，甚至改变的最终效果，也就是说，不是要额外增加一块东西，而是给企业的管理起到画龙点睛的作用。
最终让蚂蚁更加轻松惬意的工作是绩效管理的真正目的，毕竟一线的执行部门才是直接产生业绩的，绩效管理部门不仅不能够在理论和事实上影响和减少这一块业绩，而且还要作为大于1的乘数，让这一块业绩翻倍，业绩原地踏步，甚至减少，不要去责问一线，而是相反，要问责这个绩效管理部门。