人与人之间发生了矛盾后，无论解决得如何好，都会在双方的内心里烙下印记，这就像是写错了字，再好的橡皮和再高明的涂改技术都会或多或少地留下痕迹，不如最初不发生。

从管理学控制论的角度来看，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。因此，管理者既需要提高解决矛盾的技巧，也需要做好预防工作，以防患于未然。

那么，如何才能有效地避免矛盾的发生呢？

以下几种方法可供管理者参考：

（1）建立良好的沟通机制

沟通不良是造成冲突的主要原因之一。良好的沟通可以有效地传达信息给对方，是双向的互动过程。我们有与他人分享思想与情感的需要，我们需要被了解，也需要去了解别人。有效的沟通使人与人之间能够舒畅地互相表达情怀与有意义的信息。而且，在与他人沟通时也要有虚心接受他人意见的气度。

（2）工作分配明确、稳定

当工作内容定义明确，能够为下属理解和接受时，冲突自然就不易发生。而当任务极度不明确、不确定时，最有可能发生冲突。所以，管理者在安排工作时，应该理清该工作的内容，尽量避免权责不清。

（3）工作搭配合理

作为组织管理者，应该对每一名下属的禀性、气度、特点、优缺点等都了如指掌，在日常的经营管理工作中做出巧妙安排，尽量做到相互之间的互补和融合。

例如，两个人性格不合，应该尽量减少两个人工作内容上的交叉重复；两个人工作习惯的悖逆，很容易产生矛盾，应该尽量少安排两个人共同做事；如果两个人心眼儿都很小，就应该避免两个人利益的捆绑或让两个人来自行分割利益。

（4）强调组织理念及目标

不仅组织有目标，几乎每一个人都有目标。例如，学生对其学业成绩有目标，推销员对其业绩有目标。不断地强调组织的经营理念及目标，下属就较容易从大处着眼，以组织整体为重，从而为实现组织的目标而协调工作。

（5）让组织成员有参与的机会

采用民主化及共同参与的管理方法，让所有有关人员参与计划及决定，可以减少或避免不必要的谣言或噪声。而且利于收集各方意见，做出更客观的决策。

（6）增加资源并且公平分配

如果是因为资源有限而引起冲突事件，则应增加组织资源来满足各方的需求。解决之道包含共同分享有限的资源、制定公平的竞争规则、双方协调提供互换条件或抽签决定等。

而组织的资源应该公平分配，不能顾此失彼。资源分配如果能满足各方面的需求，冲突自然会减少。

总之，事先做好协调工作，把矛盾冲突产生的条件和环境破坏掉，也就大大地降低了矛盾爆发的可能性，这要比矛盾发生后再去处理要高明得多。所以，管理者要多花费些精力和时间在预防上，如此能使建立和谐的团队变得更加容易。

在日常工作中，下属之间不可避免地会产生一些矛盾和冲突。这些矛盾和冲突，不管是来自于哪个方面，如何应对和处置，都是对管理者协调能力的严峻考验。

以下种有9方法，可以用来处理下属之间的矛盾。

（1）设立更高目标法

所谓设立更高目标法，即通过给予矛盾双方设置高难度的目标，促进矛盾双方为实现目标必须加强双方的合作，从而在一定程度上抑制矛盾冲突的方法。

这种方法的作用在于使冲突双方的成员感到有紧迫感和吸引力，然而任何一方单独凭自己的能力和资源又无法达到目标，并且更高的目标只有在通力合作下才能达到。

在这种情况下，矛盾双方可以相互谦让和做出让步，共同为一个目标做出贡献，从而使原有的矛盾可以与超级目标统一起来，因此，有助于确保组织自觉地为这个目标而努力。

（2）隔离法

隔离法就是将矛盾双方分离开来。唯物辩证法认为，凡是矛盾都有既对立又统一的两个方面。如果将矛盾的双方分离开来，那么这个矛盾就会消失或改变其形式，这种特定的矛盾就会得以解决。

在管理工作中，善于运用“分离”法往往可以起到“无为而无不为”的良好效果。 实际上，在各种组织机构中，隔离法是运用最多的矛盾冲突处理方式，是单位内部调节人际关系、提高工作效率的重要方法。

工作中，下属之间、领导班子内部、领导与下属之间都会难以避免地产生这样或那样的矛盾，严重时还会影响工作的正常进行。

其中有很多因素在原有格局下一时很难解决，若及时进行人事调整，使矛盾双方避开直接接触，就可以防止矛盾激化。

例如，两个人在一个部门，日久生怨，闹起了矛盾，怎么处理呢?

最好的方法当然是将两个人“分离”开，使其不再经常见面，“马勺”再碰不到“锅沿”。

在组织机构中，垂直管理体系就是隔离法的具体应用。当一个部门需要其他部门合作时，通常的做法不是直接去向该部门提出要求，而是向自己的上司进行汇报，由自己的上司向对方的上司进行协调，再由对方的上司向该部门进行安排。

这种隔离法减少了部门之间的冲突，但是缺点也特别明显，它不适合现代企业快速反应的需要，同时也缺少团队的主动协作精神。

（3）协商法

协商法是一种相对比较普遍的矛盾冲突协调方法，同时也是最有效的冲突解决方式。当冲突双方势均力敌，双方的理由都比较合理时，适合采用这种方法。

具体做法是：管理者首先要分别了解冲突双方的意见、观点和理由，接下来组织一次三方会谈，让冲突双方充分地了解对方的想法，通过有效地交流、沟通，最终达成一致，使双方的矛盾冲突得以化解。

（4）含糊化解法

在特定的条件下，对一些非原则性的纠纷应该采取含糊的处理方法，或者为了解决某些冲突，可以做出一些必要的合作、退让、妥协。

例如，鼓励冲突的双方把他们的利害关系结合起来，使双方的要求都得到满足；或者驱使一方放弃自己的利益去满足另一方的要求；或者用暗示或不管的方式鼓励冲突双方自己去解决分歧，等等。

假如双方都是搞“派别”斗争，为各自小集团的私利而闹纠纷，完全违背整体利益，在解决这样的纠纷中，就不必去分清谁是谁非，事实上也无法分清谁是谁非，可以采取“各打50大板”的含糊决定来处理。

（5）缓冲法

缓冲法有两种主要的表现形式，即用联络员作为缓冲和用调解部门作为缓冲。无论何种表现形式，缓冲法的实质都是在矛盾双方之间设立一个缓冲带，避免矛盾双方的直接碰撞，从而将冲突抑制在一定程度和范围之内。

①用联络员作为缓冲。各部门的经理往往扮演着联络员的角色，负责处理本部门和其他部门的协作和协调问题。有许多企业还设置了经理助理职务，让经理助理充当联络员的角色，来缓解组织中的冲突。

②用调解部门作为缓冲。一般企业都有专门的协调部门，负责对部门之间的冲突进行协调。事实上，各个企业的办公例会往往就是一个临时的调解部门。在办公例会上，由于企业决策层和冲突的相关代表都在场，所以比较容易解决部门间的冲突。

（6）自我反省法

管理者可以引导冲突双方各自进行自我反省，多考虑自己的不足；然后，站在对方的立场上重新思考问题，弄清对方思考问题的来龙去脉，从而发现解决问题的关键点，以清除冲突。

（7）仲裁法 当冲突双方矛盾激化后，双方的敌视情况严重，而且冲突的一方明显地不合情理，这时如果管理者出面采取仲裁法，直接进行了断则比较合适。

（8）转移法

所谓转移法，即通过对下属的注意力加以转移，促使其淡忘或重新审视矛盾的一种处理方式。 当下属产生冲突时，转移法要比其他方法更为有效。例如，让下属将注意力集中到某个兴趣点上，淡忘那些令人不愉快的事情等。

（9）折中法

折中法是一种重要的协调艺术，可以有效地防止和纠正“过”与“不及”两种行为产生的不良后果，其中的奥妙值得玩味。

从严格意义上来说，折中法旨在对当事人双方进行调和，但它并不讲究是否对问题加以真正的处理。

作为一名管理者，常常可能碰到这样的情况：在处理下属间的矛盾过程中，矛盾的双方均各有道理，但又失之偏颇，很难明确地判明谁是谁非。这时，采用“折中法”进行调和，“息事宁人”是一种较好的解决办法。

善于运用折中法应当是一个管理者的基本素质。在很多情况下，对矛盾双方的观点加以折中处理都是最有效的方式。

通过这种折中处理，一般都可以达到以下效果：

①既揭示了双方观点的偏颇之处，又没有打击双方。

②使双方都看到了对方观点的合理之处，造成一种百家争鸣、生动活泼的工作氛围。

③管理者保持了自己的超然态度，同时也就保持了自己仲裁者的地位。并且可以从各种观点中取其精华，去其糟粕，吸取各家之长。

矛盾调解的结果是既无全是，也无全非，“各得其所”；而不是非此即彼。这种调和折中的方法同样也可以用在利益冲突和感情冲突的调解上。